ناکارآمدی و ضعف عملکردی که در سازمان ها و نهادهای عمومی و دولتی و گاه خصوصی کشور مشاهده می شود و منشا بسیاری از چالش ها و بحران ها و نارضایتی های بزرگ و کوچک و بروز فسادهای خرد و کلان است در بیشتر موارد به الگوی نادرست استخدام به ویژه انتصاب مدیران نسبت داده می شود؛ کما اینکه در سطح کلان دولت نیز این انتقادات به چینش وزرا و اعضای کابینه وارد است. حال پرسش این است که راه علاج چیست؟ در این یادداشت قصد دارم الگویی آزموده شده در کشورهای دیگر را معرفی کنم.
فرض کنید مدیر ارشد یک شرکت صنعتی یا بازرگانی یا رییس یک سازمان دولتی هستید و می خواهید برای یکی از حوزه های زیرمجموعه تان مدیری انتخاب کنید. فارغ از اینکه او را از درون سازمان برمی گزینید یا از خارج از سازمان دعوت می کنید(که در یادداشت قبلی این ستون به آن پرداختم) سوال بعدی این است که در شروع کار چه قراری با او می گذارید، درخواست های او را برای افزایش نیروها و منابع و بودجه واحدش چگونه پاسخ می دهید، عملکرد او را بر چه مبنایی ارزیابی می کنید و در نهایت در برابر انتقاداتی که از سوی همکاران و افراد بالادست شما به عملکرد او مطرح می شود یا فشارهایی که برای تغییر او وارد می شود چه واکنشی نشان می دهید؟
در ایران معمولا دو رویکرد در پاسخ به این پرسش ها وجود دارد. یکی ناشی از رهیافت مدیریت رفاقتی است که البته بیشتر در سازمان ها و شرکت های دولتی رواج دارد. بدین معنی که خود آن مدیر ارشد هم تحت تاثیر روابط سیاسی و قومی و رفاقتی انتخاب شده و کسی هم توقع دستاورد چندانی از او ندارد. همین که در مجموعه تحت مدیریتش اتفاق وحشتناکی رخ ندهد و رسوایی به بار نیاید، کافی است لذا این فرد نیز زیردستانش را با همین رویکرد انتخاب خواهد کرد. میزان رفاقت و در نتیجه اعتماد فیمابین هم تعیین کننده میزان منابعی است که در اختیار او قرار می گیرد و حقوق و مزایا و… و میزان پافشاری مدیر بالادست برای حفظ او نیز بر همین اساس تعیین می شود. مدیران هزینه و سازمان های فرآیند- محور عموما تابع این روند هستند.
رویکرد دوم بر تفکر نتیجه گرایی استوار است و مدیر را برای نیل به نتایج موفقیت آمیز استخدام می کند. علی القاعده شرکت ها و سازمان هایی که در پی کسب سود و نتایج بازار هستند و باید جایگاه رقابتی خود را حفظ کرده و ارتقا دهند؛ هنگام جذب مدیران در همه سطوح و حتی کارکنان خود، دستیابی به نتایج و اهداف شرکت را مدنظر دارند. منطق این موضوع بسیار ساده است. مجمع عمومی یک شرکت یا سهامداران آن هیات مدیره ای را انتخاب می کنند که به نمایندگی از ایشان حافظ منافع و سرمایه شان باشد. این حفاظت از سرمایه منجر به تعریف اهداف و نتایج عملکردی مشخصی توسط هیات مدیره می شود که مدیرعامل منتخب باید برای دستیابی به آن بکوشد و گاه با ارایه برنامه ای زمان دار و مشخص، متعهد به دستیابی به این نتایج طی دوره زمانی مشخصی می شود. برای دستیابی به این نتایج لازم است مدیر، تیم همکاران خود را مطابق با برنامه هایش بچیند و دستیابی به بخشی از این نتایج و خروجی ها به هر یک از این مدیران و کارشناسان زیرمجموعه واگذار می شود و الی آخر.
حالا همین الگو را می توان به بخش دولتی و عمومی نیز تعمیم داد و البته یکی از زیرساخت های اصلی بودجه ریزی عملیاتی است که سال هاست از آن دم می زنیم ولی به خاطر ناکارآمدی ساختارهای مالی و ارزیابی عملکرد بخش دولتی و پیشینه طولانی اقتصاد نفتی و بودجه بندی برنامه ای و هزینه ای موفق به اجرای آن نشده ایم. در این رویکرد، کار از همان سطوح بالا آغاز می شود. رییس جمهور با ارایه برنامه ها و وعده های مشخصی از مردم رای می گیرد. سیاست های کلی نظام و قانون برنامه توسعه و دیگر اسناد بالادستی نیز اهداف و تکالیفی برای او تعیین کرده و حالا رییس جمهور موظف است دولت را برای دستیابی به مجموعه این اهداف و نتایج در بخش های مختلف هدایت کند. لذا در انتخاب هر یک از اعضای کابینه، استانداران و دیگر مقامات ارشد دولت در کنار ملاحظات سیاسی این نتایج را نیز مدنظر قرار داده و داوطلبان تصدی این جایگاه ها نیز باید برنامه عملی خود را برای نیل به این اهداف و نتایج اعلام کنند. به عنوان نمونه اگر رییس جمهور و نامزد پست وزارت روی اهداف تعیین شده، زمان بندی دستیابی به آن و منابع و بودجه مورد نیاز به توافق رسیدند، خروجی این تفاهم سندی خواهد بود موسوم به «توافق نامه عملکرد» که مبنای کار وزیر مربوطه در اخذ رای اعتماد از مجلس، چینش مدیران ارشد و میانی و تعیین بودجه سالانه و مجوزهای استخدام و… خواهد بود. هر چه این اهداف و نتایج پیش بینی شده دقیق تر و عینی تر باشد، ارزیابی عملکرد آن دستگاه و مدیران آن صحیح تر و دقیق تر خواهد بود. وزیری که با این الگو منصوب شده باشد، همکاران خود را نیز براساس اهداف و انتظارات فرعی تعیین شده با تدوین توافق نامه های عملکرد(چه از داخل مجموعه و چه خارج آن) دعوت به کار خواهد کرد و این رویه کم و بیش در همه سطوح ستادی و صفی جریان خواهد یافت لذا دیگر رهیافت رفاقتی کارگشا نخواهد بود. البته پیاده سازی این الگو الزاماتی نیز خواهد داشت. مقاومت مدیر ارشد در برابر سهم خواهی و باج خواهی نمایندگان و فشار برخی رسانه ها و نهادهای نامرتبط برای عزل و نصب مدیران در سطوح مختلف در عین برخورد جدی و بی ملاحظات سیاسی و شخصی با مدیرانی که در دستیابی به نتایج تعهد کرده، ناموفق بوده اند و بازنگری جدی در نظام برنامه ریزی و بودجه کشور از جمله این الزامات است.